DER JAZZ-MANAGER

Seine Agentur hält er für einen Käfig voller liebenswerter Narren und Jazz für den perfekten Prinzipiengeber. Euro RSCG (HAVAS)-Chef Andreas Geyr im Interview.
INTERVIEW TORSTEN SCHÖWING / FOTOS RUPRECHT STEMPELL

Herr Geyr, Sie lieben Jazz nicht nur privat, sondern haben das Grundprinzip dieser Musikrichtung auch zu Ihrer Managementmaxime erhoben. Das müssen Sie erklären!

Jazz ist die anspruchsvollste und lebendigste Musikrichtung überhaupt, verlangt Musikern sehr viel ab. Management by Jazz bedeutet, dass es keine klaren Vorgaben und Wege gibt, wie wir unsere Ziele erreichen wollen. Wir haben kein starres Korsett, fordern vielmehr unsere Solisten. Innerhalb eines vorgegebenen Rahmens kann man sich bei uns in der Agentur überproportional frei bewegen – es gibt wenig Kontrolle, dafür viel Spontaneität und Luft zum Atmen. Euro RSCG ist ein sehr intuitiver Laden, in dem Dinge immer wieder neu interpretiert werden.

Tatsächlich gibt es Wissenschaftler, die meinen, dass eine Firma am Rande des Chaos agieren sollte – ähnlich wie eine gut eingespielte Band, in der die Musiker in einem vorgegebenen Rahmen neue Melodien erfinden und Ideen ihrer Kollegen aufgreifen. es lebe also das Durcheinander im Betrieb …

Unsere Agentur ist ein Käfig voller liebenswerter Narren. Wir haben sehr viele individuelle Köpfe – und keine glattgebügelten Network-Soldaten. Das ist in der Praxis oft nicht leicht, gehört aber zu unserem Erfolgsgeheimnis. Wir geben unseren Mitarbeitern innerhalb eines großen, vorgegebenen Rahmens sehr viele Freiheiten. Der Begriff Start-up-Atmosphäre passt eigentlich ganz gut. Wir arbeiten nicht sehr prozessorientiert, haben keine Sachen, die schon immer so waren.

Und solche Dinge schätzen die Kunden?

Anders als viele andere Agenturen ist Euro RSCG keine Fluktuationsbude: Kunden kommen zu uns, weil sie an die Leute bei uns glauben. Andere Agenturen haben sicherlich auch ganz ordentliche Tools. Das hilft aber alles nichts, wenn man keine charismatischen Leute hat. In den Schlüsselpositionen, aber auch in den Ebenen darunter haben wir ganz wenig Fluktuation und können den Kunden damit viel Kontinuität zusichern. Um es ganz klar zu sagen: Unser Erfolgsgeheimnis sind unsere Mitarbeiter!

Wie kann man sich Ihren Führungsstil vorstellen? Zu Ihren ersten Amtshandlungen, als sie 2005 bei Euro RSCG als Deutschlandchef starteten, soll gehört haben, den Tischkicker wieder aus dem Keller zu holen und den Mitarbeitern zu erlauben, ihre Hunde mit ins Büro zu nehmen.

Wenn ich in der Agentur hässliche Werbegeschenkkalender etwa von Druckereien sehe, reiße ich die von der Wand. Skurrile Stehlampen, Glücksbärchen auf dem Computer oder Kakteen beseitige ich ebenfalls sofort – da bin ich autoritär. Sie werden dennoch keinen in der Agentur finden, der Furcht vor mir hat oder meint, mir nach dem Mund reden zu müssen. Das mit den Hunden und dem Tischkicker ist natürlich auch symbolisch zu sehen. Beides steht für Freude – und die fehlte hier früher etwas. Wenn man seinen Mitarbeitern viel abverlangt, dann muss man ihnen außerdem auch viel zugestehen.

Sie waren 37 jahre alt, also sehr jung für einen Agenturchef, als sie 2005 bei Euro RSCG anfingen. Was war Ihr Antrieb damals?

Einen klaren Plan, was ich erreichen wollte, gab es gar nicht. Ich bin sehr offen an die Aufgabe herangetreten, eben nach dem Jazz-Prinzip. Aber natürlich habe ich gesehen, dass die Agentur damals vor allem internationale Kampagnen für den deutschen Markt adaptiert hat und nicht bei den relevanten Pitches dabei war. Deshalb war mir wichtig, dass Euro RSCG als Aushängeschild wieder eine gute Kampagne draußen hat – eine Kampagne, über die man spricht. Das ist uns mit dem Auftritt für n-tv dann auch gelungen. Restrukturierungsgelder haben wir damals übrigens nicht bekommen, vielmehr war die Ansage aus Paris: Ihr müsst den Umbau mit eigenen Etatgewinnen finanzieren!

Wie hoch war damals die Abhängigkeit vom Networkgeschäft?  

Als ich 2005 angefangen habe, lag der Anteil bei mehr als 90 Prozent. Wir waren eine graue Maus und sehr adaptionslastig. Inzwischen haben wir 70 Prozent lokales Geschäft und nur noch 30 Prozent Adaptionsarbeiten. Was noch entscheidender ist: Wir haben Deutschland zu einer Agentur mit Leadfunktion für viele internationale Kunden aufgebaut. Im Gegensatz zu früher importieren wir nicht mehr nur, sondern exportieren auch. Es gibt also viele Etats, die wir von Deutschland aus für andere Länder steuern.

Welche denn zum Beispiel?

Für bofrost* arbeiten wir europaweit, für Toshiba in rund 40 Märkten, für Granini in ganz Europa. Bei Reckitt Benckiser hat Deutschland bei der Hälfte der zwölf Marken übergreifende Leitfunktion. Auch Metro Cash & Carry ist ein internationales Mandat. Selbst bei vermeintlichen Adaptionsetats wie Peugeot und Citroën gibt es immer wieder interne Pitches, die häufig auch Deutschland gewinnt. Zudem gibt es mehrere Kunden, die wir zunächst nur in Deutschland betreut haben, die aber mit unserer Arbeit so zufrieden waren, dass sie uns auch internationale Aufgaben übertragen haben. Für Sixt zum Beispiel arbeiten wir inzwischen auch in den Niederlanden und in Frankreich. Deutschland als Exportagentur für andere Märkte – das gab es vorher ja gar nicht! Und das ist auch einer der Gründe, weshalb ich 2010 vom Deutschland- auch zum Europachef befördert wurde.

Trotz dieser Erfolge: In Deutschland gehört Euro RSCG – anders als in anderen europäischen Ländern – noch immer nicht zu den Top 5 der größten Networkagenturen.

Da wäre ich mir gar nicht so sicher, ob wir nicht dazugehören – die absoluten Zahlen werden von den Networks ja nicht veröffentlicht. Aber Top 5 heißt ja auch erst einmal nicht viel, speziell nicht aus Kundensicht. Schließlich gibt es tolle Agenturen wie etwa Heimat, die beim Income nicht zu den ganz Großen gehören, aber ansonsten großartig sind.

Dass Sie mit Euro RSCG in Deutschland womöglich nicht unter den Top 5 sind, wurmt Sie also nicht?

Das wurmt mich überhaupt nicht. Man muss ja auch sehen, woher wir kommen. Als ich 2005 angetreten bin, waren wir nicht einmal unter den Top 15 der relevanten Agenturen, haben also enorm aufgeholt und viele bekannte Namen hinter uns gelassen. Ich bin lieber ein dynamisches Unternehmen, das wächst und meinetwegen auf dem 10. Platz eines Rankings liegt, als eine Agentur auf Platz 5, die am Schrumpfen ist. Aber es ist auf jeden Fall unser Anspruch, auch in Deutschland zu den Top 5 der Networkagenturen zu gehören.

Dennoch hat Euro RSCG in den Köpfen vieler Branchenteilnehmer noch nicht den großen Klang wie etwa BBDO, DDB, Grey oder Ogilvy.

Das stimmt, liegt aber vor allem daran, dass diese Agenturen schon sehr viel länger in Deutschland sind als wir und über die Jahre auch sehr viele Firmen aufgekauft haben – bis hin zu Callcentern. Euro RSCG gibt es hierzulande dagegen erst seit 20 Jahren. Das kann man nicht mit Gewalt aufholen. Außerdem hatte zum Beispiel Grey 20 Jahre lang einen Mann wie Bernd M. Michael an der Spitze, der das markante Gesicht der Agentur nach außen war. Und DDB kannte man als ewigen VW-Betreuer – obwohl die Agentur bis zum Antritt von Tonio Kröger und Amir Kassaei keineswegs gut dastand.

Bei Ihrem Amtsantritt haben Sie und Kreativchef Felix Glauner das Ziel formuliert, unter die Top 10 der kreativsten deutschen Agenturen zu kommen. Das hat nicht geklappt. Verfolgen Sie das Ziel dennoch weiter?

Immerhin haben wir es 2010 bis auf Platz 11 des Red Box-Rankings geschafft. Allerdings hat sich die Relevanz solcher Rankings durch die Geldvernichtungskrisen der vergangenen Jahre deutlich verschoben in Richtung relevanter Innovationen wie zum Beispiel Word-of-Mouth, Social Media oder Real Time Marketing. Wir stecken unser Geld inzwischen etwa lieber in Wettbewerbspräsentationen als in zu viele Awards. Allerdings sind wir auch in den Kreativrankings nach vorn gekommen – besonders wenn man schaut, wo wir herkommen. Wir nehmen solche Rankings gerne mit, aber rechtfertigen uns nicht darüber. Kunden rekrutieren viel differenzierter als nur nach den Rankings.

Haben Sie ein Beispiel für diese Relevanz-Verschiebung in Richtung anderer Themen?

Der Lisa-Freundeskreis zum Beispiel. Lisa ist einer der größten Zeitschriftentitel beim Burda Verlag, für den wir eine Word-of-Mouth-Plattform entwickelt haben, über die Leserinnen neue Produkte verschiedener Marken testen können. Dafür bekommen sie nicht einmal Geld und verpflichten sich nur, fünf ihrer Freundinnen von dem neuen Produkt zu erzählen. Im Heft wird das Thema medial begleitet. Und die beteiligten Unternehmen können die Urteile der Leserinnen in ihre Werbung aufnehmen: Soundsoviel Prozent der Lisa-Leserschaft empfehlen das Produkt xY. Durch solch eine Geschäftsidee wird eine Zeitschriftenmarke plötzlich zu einer Empfehlermarke – so definiere ich heute Kreativität. Mit solchen neuen Geschäftsfeldern erreichen wir viel mehr und gewinnen viel mehr Neugeschäft, als wir es jemals mit einer guten Platzierung in einem Kreativranking tun würden.

Bedeutet das auch, dass das Ende der klassischen Werbung naht?

Ich bin überhaupt kein Verfechter der Meinung, die klassische Werbung sei tot. Diese Aussage halte ich für Quatsch – oder können Sie sich unser Land etwa ohne Außenwerbung vorstellen? Am Prozess, zu einer kreativen Idee zu finden, hat sich nichts verändert – nur an den Spielfeldern. Agenturen werden für gute Ideen bezahlt. Und dafür ist klassische Werbung weiterhin ein wichtiges Feld. Dass sich die Welt digitalisiert und dass ich diese Welt bespielen muss, ist völlig klar. Aber allein eine Online-Agentur zu sein, das reicht nicht.

Jazz Manager

Zu Ihren Aufgaben gerade auch als Europa-CEO gehört es, die Digitalisierung der Agenturgruppe voranzutreiben. Wie weit sind Sie da?

In diesem Bereich sind wir noch zu heterogen: In einigen Ländern – etwa in den Niederlanden oder der Türkei – sind wir bereits sehr stark, in anderen nur durchschnittlich.

Und wie steht Deutschland da?

Als ich hier 2005 angetreten bin, war das noch sehr rudimentär. Wir haben dann die kleine Düsseldorfer Agentur One Circle übernommen und zu Euro RSCG 4D auf- und ausgebaut – mit inzwischen 50 Mitarbeitern und Kundengewinnen wie etwa SAP. Das ist eine tolle Erfolgsgeschichte, trotzdem gibt es noch viel Zukunftspotenzial. Wir wollen in eine ganz andere Dimension kommen und das Digitalgeschäft in den nächsten drei bis fünf Jahren mehr als verdoppeln.

Derzeit macht die Klassik bei Euro RSCG in Deutschland rund die Hälfte des Gesamtumsatzes aus, der digitale Bereich etwa 30 Prozent. Der Rest entfällt auf PR. Wie werden die Kräfteverhältnisse in Zukunft sein?

Wir wollen in den kommenden Jahren natürlich auch weiter in der Klassik wachsen, aber das Kräfteverhältnis zwischen Digital und Klassik wird dann in etwa ausgeglichen sein. Im Gesamtportfolio dürften Klassik und Online dann jeweils etwa 40 Prozent ausmachen, PR 20 Prozent.

Noch stellt sich die Frage, was bei Ihnen nach der Ernennung zum Europachef als nächster Berufsschritt kommt. Bei Euro RSCG geht es ja kaum noch höher …

Es gibt bei Euro RSCG oder im Havas-Network durchaus noch weitere internationale Entwicklungsmöglichkeiten. Derzeit bin ich mit meiner Position aber sehr zufrieden, denn wir schreiben hier eine echte Erfolgsgeschichte, sind zum Beispiel das wohl einzige schuldenfreie Network. Aber wir sind noch lange nicht am Ende – unser Jahrzehnt beginnt jetzt.


 Während Andreas Geyr diese Ziele formuliert, trommelt er mit einem langen Holzstab auf die Tischplatte. Der perfekte Übergang, um nach dem Agentur- auch den Privatmenschen Andreas Geyr etwas näher kennenzulernen. Denn der seltsame Holzstab – ein Geschenk seines Bruders – ist an einem Ende ein gewöhnlicher Bleistift, am anderen jedoch ein Drumstick. Und Trommeln, das ist die ganz große Leidenschaft von Andreas Geyr. 


 

Sie sind begeisterter Schlagzeuger, haben sich in Ihrem Kölner Domizil sogar einen eigenen Proberaum eingerichtet. Was mögen Sie an dem Instrument?

Die Liebe zum Schlagzeug ist ein bisschen wie die Liebe zu einer Frau: Man kann sie nicht genau erklären, sie hat einfach etwas Magisches. Ich fand aber schon immer faszinierend, wie ein einziger Mann eine ganze Band zusammenhalten kann: Ist der Drummer schlecht, spielt meist auch der Rest der Band schlecht.

Stimmt es, dass Ihre Eltern Angst hatten, dass aus Ihnen nichts Anständiges wird, weil Sie aufgrund Ihrer Musikleidenschaft womöglich die Schule vernachlässigt haben?

Angst hatten sie hoffentlich nicht, Sorgen schon. Meine Eltern sind selbst große Musikliebhaber und gehören nicht zu denen, die ihren Kindern etwas pauschal verbieten. Eher im Gegenteil: Wenn ich Musik hätte studieren wollen, hätten sie das genauso unterstützt. Allerdings hat mein Vater gesagt, dass ich mir dann bewusst sein sollte, dass man sich mit einem mittelmäßigen BWL- oder Jurastudium halbwegs durchschlagen kann. Gehört man jedoch nicht zu den besten Drummern, dann hat man ein Problem.

Tatsächlich haben Sie sich dann für Jura entschieden.

Das habe ich allerdings nur bis zur Zwischenprüfung studiert und es war auch eher eine pragmatische Entscheidung. Man brauchte dafür keinen Numerus clausus, außerdem war es ein Studium, in dem keine Mathematik vorkommt – mit dem Fach stand ich nämlich auf Kriegsfuß.

Umso kurioser, dass Sie dann umgeschwenkt sind auf Wirtschaftswissenschaften.

Das war eine ganz wichtige Entscheidung – besonders, dass ich für mein Hauptstudium und das Examen nach London gegangen bin. Damit habe ich wohl die Saat dafür gelegt, dass ich international gut arbeiten kann.

Wie sind Sie dann zur Werbung gekommen?

Meine Mutter hat sich immer Sorgen gemacht, was mal aus mir werden soll. Vielleicht berechtigt, weil ich die Schule in der Tat nicht sehr ernst genommen habe und viel lieber im Proberaum herumhing. Als mich meine Mutter dann mal fragte, was ich später machen wolle, habe ich spontan gesagt: Irgendetwas mit Musik oder Werbung. Daraufhin kaufte sie mir das Buch „David Ogilvy über Werbung“ – und das hat mich fasziniert. Nach dem Studium hatte ich dann zwei Angebote: eins von der Bertelsmann Music Group, wo ich Musiker wie Vicky Leandros und die Wildecker Herzbuben hätte betreuen müssen. Und eins von Ogilvy.

Bekanntlich entschieden Sie sich gegen Frau Leandros und für Ogilvy, wo Sie in Frankfurt ein Trainee-Programm durchliefen und anschließend im Pariser Büro arbeiteten.

Wobei ich in meinen ersten Agenturjahren – wie schon während meines Studiums – nebenbei eine Konzertagentur betrieb und nahezu jeden Freitag in einer Kölner Großraumdisco verbrachte, wo meine Acts auftraten.

Nach Ogilvy folgten später DDB und McCann-Erickson als Arbeitgeber. Gab es eine Etappe, die Sie besonders geprägt hat?

Was im Konzert dieser großen Namen etwas untergeht: Ich habe nach meiner tollen Pariser Ogilvy-Zeit eine Zwischenstation bei der kleinen mittelständischen Kölner Werbeagentur Schmitz eingelegt, die damals international für Schwarzkopf arbeitete. So eine kleine Agentur war ein totaler Cut für mich. Da habe ich in anderthalb Jahren sehr viel gelernt und sehr schnell Verantwortung übernommen. Mit dieser Agentur habe ich dann eine Zusammenarbeit mit DDB aufgebaut, wohin ich dann später gewechselt bin.

Dort blieben Sie allerdings nicht lange.

Während der DDB-Zeit dachte ich, ich hätte es geschafft: tolles Gehalt, eine blonde Assistentin und als Firmenwagen ein Golf GTI. Ich fand mich ganz schön cool damals – als es mit der New Economy losging und ein Freund von mir mit einer Auktionsplattform plötzlich richtig Geld verdiente. Da dachte ich: Da draußen passiert gerade eine Revolution – und du bist nicht dabei.

Deshalb haben Sie zwischen 1999 und 2001 zusammen mit Ihrem Bruder und zwei Freunden versucht, via Internet Kredite zur Baufinanzierung zu vermitteln.

Diese Geschäftsidee funktioniert noch heute sehr gut. Wir hatten mit unserer Firma E-Rate allerdings zu wenig Geld aufgenommen, um in der Dotcom-Krise gegen die Großen bestehen zu können. Wir hatten aber Glück und konnten unsere Firma verkaufen. Die Erfahrung dieser zwei Jahre – das war der Turbo!

Andreas Geyr

Dennoch sind Sie wieder in die Werbung zurückgekehrt.

Das hatte mir vorher Spaß gemacht, also kam ich gerne wieder zurück. Ich hatte mich mit dem Thema Online ja sehr genau auseinandergesetzt und dann bei McCann den interessanten Auftrag, einen Etat auf alle Disziplinen zu integrieren. In der Agentur bin ich dann zwischen 2001 und 2004 alle Stufen vom Client Service Director über Geschäftsführer Beratung bis hin zum Managing Director Frankfurt aufgestiegen.

Sie haben in Paris und London gelebt, sind aber immer ein Kölner Junge geblieben. Was mögen sie an der Stadt, die sich wie ein roter Faden durch Ihr Leben zieht? Und sagen Sie jetzt bitte nicht der Karneval …

Ich bin in keinem Karnevalsverein, mag aber die Kölner Mentalität und auch den Karneval. Köln ist Lebensgefühl, Heimat, Freunde, Familie und der 1. FC Köln. Wenn man so viel unterwegs ist wie ich, dann freut man sich auf solch eine feste Basis. Ich werde meine Zelte dort sicherlich nicht komplett abbrechen, auch wenn ich woanders im Ausland weitere Aufgaben übernehmen sollte.

Und wie sieht Ihr Leben nach der Werbung aus? Steigen Sie womöglich doch noch ins Musikgeschäft ein?

Ich liebe Werbung und Kommunikation so sehr, dass ich momentan noch nicht an etwas anderes denke. Aber wenn sich das einmal ändern sollte, würde ich zum Beispiel gerne ein großes Jazz-Festival aufbauen. Das ist schon seit Schulzeiten ein Traum von mir. Auch könnte ich mir vorstellen, junge Musiker zu managen und sie mit der werbungtreibenden Industrie zusammenzubringen. Wer weiß, vielleicht wird es am Ende aber auch eine Hundepension …

(Veröffentlicht im Jahrbuch der Werbung 2012, Band 49, erschienen im Econ Verlag)

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